AI时代非人力资源经理的人力资源管理

【课程背景】

俗话说：“人在一起叫团伙，心在一起叫团队”。拥有一个心在一起的团队，是每一个管理者的人间理想，但现实往往天不遂人愿：

l 想用人的时候没人，招人难，培养人更难；

l 高薪引进的外部人才无法融入团队，被内部员工排斥，请神容易送神难；

l 员工在别的公司干得挺好，到这里水土不服，新员工无法快速转化业绩，现有员工离职率高；

l 员工普遍缺乏激情和活力，活干了一大堆，KPI全完成，业务没干成

l 业绩达成了，全靠主管自己盯，样样事必须亲力亲为，一身本领教不会，团队只有一个人在思考

l 企业内部运作效率低下，过度依赖单一或少数关键员工......这些仿佛才是职场中的人间真实。

管理者们，要警醒了，以上种种情况的发生，很有可能你在错误的时间用了错误的管理方法。学习本课程，掌握带人的技术，掌握如何激发个体主动愿意为团队目标贡献自己力量的密码，并在不同情况不同环境下采取不同领导型态的情境领导力,再加上以Deepseek为主的AIGC工具加持，让数据驱动决策，让管理者从此不再打怵带人这件事，不再觉得领导力是一种气质，一种只属于高手的天赋异禀，真正做到通过刻意练习，轻松带领 00 后在 VUCA 时代一路披荆斩棘，乘风破浪。

【课程收益】

一、人才思维建立

l 了解员工驱动因素：了解员工行为背后的驱动因素，设计更加符合员工期待的工作条件和环境

二、人才选育管理

l 精准识别人才：确保选拔到与组织文化和业务需求相匹配的人才，减少对外部招聘的依赖

l 优化人才结构：为组织关键岗位培养人选，确保组织领导力的连续性和稳定性

l 提升员工留存率：为员工提供明确的职业发展路径和培养计划，增加员工的工作满意度，提高忠诚度，减少人才流失

三、人才用留管理

l 提升工作效率：发现员工的优势并将其匹配到合适的岗位，确保员工都在最适合的领域发挥最大能力，提升了整个团队的工作效率和成果质量

l 完善激励机制：设计和实施具有竞争力的绩效管理体系和激励机制，提高员工的工作满意度和忠诚度

四、Deepseek助力管理者事半功倍

l 用Deepseek为主的AI工具辅助面试，拟定更有针对性的面试问题，部分替代面试官。

l 用Deepseek为主的AI工具为员工设定和分解合理的KPI目标

l 用AI工具为员工开发培训课程。

l 用AI工具根据员工的业绩和意愿程度进行人才盘点，届定员工的角色类型，选择不同的沟通策略

【课程对象】

l 企业内新晋升的管理者、储备干部或高潜员工、HR

l 已在管理岗位多年，但未经过系统化管理能力培训的中层和基层管理者

l 处于快速成长期，转型期，跨界期的创业团队

【课程特色】

l 系统：课程涵盖了企业人才管理选用育留的重点和难点，可相互承接

l 简单：没有空洞的说教，只有务实的方法

l 落地：所有工具目前仍在大量企业使用

l 易用：易于复制，立竿见影

【课程时长】

2天(6小时/天)

【课程大纲】

视觉引导卡——在人员管理这件事上，你的角色像什么？为什么？

第一单元 管理者的AI急救包

1. 选对工具：  

- 国内免翻墙神器推荐（DeepSeek/Kimi/通义千问等AIGC工具对比测评）  

- 如何应对AI生成内容的知识版权问题   

2. 对话秘诀：  

案例：把AI当实习生：万能「角色+任务+要什么+不要什么」指令公式  

- 提示词的基本技巧：8要素写出你要的提示词

- 提示词的进阶技巧

· 角色扮演式：让Deepseek从全面角度思考

· 示例式提问：让Deepseek模仿优秀案例

· 结构式提问：让Deepseek输出结构化文案

- 提示词的终极技巧：不会写提示词？如何直接用AI生成提示词

- 如何给文案去“AI味儿”

- 案例：生成招聘专员岗位说明书（带薪酬区间和薪酬水平分析）

3、建立正确的AI思维

- 误区1：AI无用论

- 误区2：AI万能论

- 正确的AI思维——你的思考是1，AI是后面的0

第二单元 人力资源规划 - 以终为始

一、从价值链角度看HR——业务策略与人力资源策略之间的关系

1、战略地图——不同业务策略对人的不同要求

2、业务经理做人力资源规划到底要做啥？“事、钱、岗、人”

· 事：厘清业务策略三步走

· 钱：一张表复盘人效（你有多少钱可以用于养人？）

· 岗：明确组织架构、人员编制、岗位职责的方法与案例解析

· 人：核心人才的“选用育留”

【工具】劳动效率定编法、行业比例法、人效分析表、工作量调查表等

【AI工具】用Deepseek预测组织未来人力需求

【成果转化】复盘你管辖部门的人力资源规划

二、走出误区 -- 非人力资源管理者的人力资源管理角色认知

1、问题真相：管理者与人力资源部的关系——司机与仪表盘

2、非人力资源管理者的人力资源管理四大角色定位；

第三单元、核心人才选用 - 慧眼识才

一、团队人员规划：精准识别核心人才，摆脱能人依赖

【案例分享】：解决“招聘难”的难题，从岗位设计开始

1、岗位设计的四大常见弊端和四大原则

2、核心岗位选拔三道门：知、好、乐

3、公司核心岗位选拔之道：

1）进行岗位分类，区分核心岗位，提升核心岗位的人才密度

2）明确核心岗位需要的人才画像

3）厘清核心岗位的任务与结果

· 任务：做什么？岗位职责

· 结果：做到什么程度？绩效指标PI

【刻意练习】梳理自己公司的核心岗位，并画出人才画像

二、简历筛选与面试技巧

1、简历筛选的10个关键点

2、面什么？了解不同类型员工的知、好、乐？——ASK模型

· 如何考察知识Knowledge+技能Skill? BTI关键行为面试法

· 如何考察态度Attitude？能力/态度分级法

【工具】能力分级表、结构化面试题库

【AI工具】用Deepseek生成JD和招聘广告，点击率翻倍

3、怎么面？STAR面试法

· STAR模型如何问？四步法，步步为营

· STAR模型如何答？背景、任务、行动、结果环环相扣法

· STAR模型如何听？抽丝剥茧，拒绝面霸

· STAR升级版-事半功倍的情境面试法

【成果转化】每个环节都有案例分析与模拟面试演练

【AI工具】用Deepseek生成STAR面试题和情境面试题

4、如何运用心理测试技术+AI技术高效筛选简历，设计面试题，评估候选人？

第四单元 核心人才培育 - 因材施教

一、盘点高潜人才，优化人才结构

1、高潜人才盘点的基础：任职资格管理+能力素质模型，二者的区别与联系

· 任职资格管理：知识、经验、技能

· 能力素质模型：能力、潜力、价值观

2、人才盘点盘什么？

· 匹配的数量

· 匹配的结构

· 匹配的质量

· 匹配的成本（人工效能）

· 匹配的时间、地点

3、人才盘点如何盘？

· 人才标准：全员能力素质模型、领导力能力素质模型的解读与搭建逻辑

· 评估方案：评估业务、评估领导力、评估潜力、九宫格的分析与运用

· 盘点机制：盘点小组、盘点原则、每年盘点流程、盘点会议

4、盘点结果怎么用？

· 绘制人才地图

· 建立继任计划

· 高潜力人才发展规划

· 结果跟进动态管理

【案例分享】：某综合性企业集团中某事业板块组织人才盘点

【AI工具】：用Deepseek分析人才盘点的结果，给不同类型人才制定个人发展计划

二、不同人才“因材施教”，成为教练型管理者

【站位辩论】面对头疼的下属，你会怎么做？

1、管理者必会的组合拳：针对不同的人采取不同的领导方式

2、情境领导矩阵：“能力+意愿”四象限

· 能力低+意愿低：指令型领导

【工具】丰田“布置工作五遍法”，提高执行力的利器

· 能力低+意愿高：教练型领导

【工具】GROW模型，让对方自己找到解决问题的方法，提升责任心

· 能力高+意愿低：支持型领导

【工具】任期制——与员工结成联盟，激发内驱力

· 能力高+意愿高：授权性领导

【工具】授权的五个层级   

【综合练习】情境领导&人才盘点与发展四象限 案例分析应用

【AI工具】用Deepseek给团队成员做贝尔宾/MBTI测试，并给出不同的沟通策略

第五单元、核心人才绩效管理 - 导人向善

一、做好绩效管理，让制度导人向善

1、制定绩效目标

1） 部门目标从哪里来？

· 自上而下：公司级战略目标的承接

· 自下而上：本职能工作的专业度、效率不断提升

· 平行部门：其他内部客户与本部门对接过程中不满意的地方

2）有了目标，如何向下拆解？

· 策略法

· 衡量关键结果法

· 里程碑法

· 工作核查法

3）有了目标,如何进行日常跟踪？

· 工作计划的三个类型

小结：好的目标管理的六大特征

【AI工具】用Deepseek将公司目标分析为部门--》个人目标，制定合理KPI

2、Check 绩效评定，如何判断员工做得好与不好？

1) 绩效评定中的五大主观误差避坑指南

2) 绩效评定的关键三比

3) 定性的能力如何评价？排序法、对偶比较法

4) 科学合理地开展绩效考核的几个要点

· 绩效考核关键点：层级、周期、关系、计分、应用

· 绩效结果的强制分布：合理性、风险、技巧

【案例分析】企业绩效强制分布的有效运用

3、Action 实在管不好的员工，来次绩效面谈吧!

【案例分析】杨飞的故事，技术大咖转型失败错在哪里？

1) 搞砸负面绩效面谈的四大杀手

2) 负面绩效面谈的核心工具——BIC反馈法

3) 面谈中的核心流程——以BIC为核心的负面绩效面谈4步法

【角色扮演】：你与好心办坏事的员工应该怎么谈？

4) 如何与几种典型问题员工面谈？盲目自信型、新手小白型、佛系躺平型、老油条型......

第六单元、核心人才挽留——建立人才联盟

直线经理如何留住优秀人才--留人有道不拘一格

· 待遇留人：目标是最好的动力 - 用“联盟制”打造自驱型团队

· 情感留心：“轻有力“，用00后思维管理00后

· 文化留神：价值观落地- 部属不良就业心态认知与正确引导；

· 事业留根：既要钻石型员工，也要金子型员工-为不同类型的员工做好职业生涯设计；

· 部门负责人在留人中的责任

第七单元、员工淘汰机制——是束缚也是保护

一、员工淘汰机制建立的意义与作用

二、员工淘汰决策的制定依据与案例分析

· 人才盘点结果

· 绩效考核结果

· 重大突发事件

· 不是所有的问题都是态度的问题 - 用杨三角理论做为员工是否淘汰的判断依据（知不知、会不会、愿不愿）

三、员工淘汰机制的典型场景与处理依据（含案例分析与模拟）

· 招聘甄选

· 试用期不合格

· 绩效考核末位淘汰

· 违纪行为

· 合同终止

· 架构重组导致的员工优化重

· 企业经营效益变化导致的裁员

四、员工淘汰case的处理技巧及管理者与HR的分工

· 某员工不胜任TA的职位，给予什么样的机会

· 不胜任工作认定的定量化与定性化处理

· 不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理

【案例分析】某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷

【AI工具】用Deepseek实时检查公司规章制度合规性，生成员工劝退沟通策略

五、淘汰不了的员工如何处理？

· 关系户...

· 老员工..

· 有业绩但难管的员工..

· 单位从来没淘汰过员工，第一次如何开好头？

课程总结与行动计划：课程中有大量的工具、量表、模板、以及AIGC的提示词，学员可直接套用。